Когда анализировали влияние более 60+ практик на показатели эффективности SRP^TM Matrix, мы рассматривали два фактора:

• Первый – измерял сколько наших ключевых показателей эффективности продаж находилось под влиянием каждой практики. Чем больше, тем лучше.
• Второе – выбрали те практики, которые имеют «статистически значимое» влияние на эффективность.

Исходя из того, что все организации борются с расстановкой приоритетов среди ограниченных ресурсов, мы хотели избежать практик с низким уровнем влияния и сфокусироваться на тех, которые наиболее влияют на повышение эффективности.

Мы определили Топ 12 практик: шесть из которых связаны с Процессом, и шесть – с Взаимоотношениям. Эти 12 практик были выделены, поскольку все они значительно влияют на три – шесть показателей эффективности, а также имеют высокую статическую корреляцию.

Топ 12 практик в порядке значимости:

1. Наши продавцы постоянно и эффективно формируют решение, согласованное с потребностями клиентов. 

Это отлично показывает то, как выглядит практика выигрыша: работа, исходя из контекста клиента, сложностей и желаемых результатов, с последующим представлением адаптированного решения. Несмотря на то, что это трудно назвать новым требованием, оно остается трудно достигаемыми. Продуктовые линейки становятся все больше и сложнее, подбор правильного решения становится более сложной задачей. На этапе знакомства клиента с продукцией компании, вовлечение требует предоставления перспективы, а не просто свойств и преимуществ.

2. Мы постоянно предоставляем клиентский опыт, который соответствует обещанию нашего бренда. 

Клиенты начинают свой клиентский опыт в момент знакомства с брендом и его обещанием. Эти взаимоотношения продолжают развиваться в ходе маркетинговых взаимодействий, процесса продаж до внедрения. В ходе взаимоотношений ваши клиенты могут взаимодействовать с десятком сотрудников из разных отделов. Необходимо обеспечить взаимодействие между маркетингом, продажами и обслуживанием, чтобы гарантировать, что каждое взаимодействие будет соответствовать обещаниям, данным клиенту, начиная от клиентского опыта.

3. Мы знаем, почему наши самые лучшие продавцы успешны. 

Каждая организация может назвать своих лучших продавцов. Осознание того: «Почему они являются успешными?» – куда более сложная задача, часто они просто не могут ответить в чём заключается их успех. Профилирование лидеров продаж (отношение, навыки, знания) и их поведения (что они говорят и делают) создает план культурной адаптации и успеха. Вооруженные такими знаниями вы сможете оптимизировать процесс подбора сотрудников, доработать процесс реализации возможностей и сформировать организацию, которая будет создавать, а не подавлять успех.

4. Когда мы теряем продавца (добровольно/недобровольно), мы всегда знаем причину его ухода. 

Отток, добровольный или недобровольный, всегда носит негативным характер. Уход может быть лучшим решением для обеих сторон. Однако, такие изменения для компании: всегда обходится дорого с точки зрения денег, времени, потери эффективности и влияния на клиента – поэтому, жизненно необходимо понять основные причины. Правильно ли профилируете на этапе подбора? Продавцы настроены на успех? Управление эффективностью? Люди уходят с работы или от руководителя? Мы расторгаем отношения, основываясь на комплексном подходе, или просто из-за «хромающих» показателей выполнения плана по продажам? Необходимо постоянно совершенствовать подход к подбору персонала.

5. Мы собираем и делимся передовыми практиками продаж между организацией продаж и обслуживания. 

Распространение знаний и лучших практик между командами продавцов и командами по обслуживанию клиентов не всегда реализовано, во многих организацией. Зачастую, приходится десятилетиям поощрять людей, чтобы они работали вместе и конкурировали внутри своей команды. Организации мирового класса знают, когда время для конкуренции, и когда время для сотрудничества.

6. Наши руководители отделов продаж коммуницируют эффективное применение инструментов продаж и ресурсов своими продавцами.

Успех требует постоянства и последовательности на всех уровнях. Руководители по продажам должны принять на себя роль наставника для продавцов, чтобы обеспечить применение инструментов по продажам и использование доступных ресурсов наиболее эффективным способом. Важно то, что тут дело заключается в чем-то большем, чем просто следовать инструкции, ключ – помогать продавцам использовать инструменты на практике для повышения эффективности, изменения поведения, вместо действий «для галочки».

7. Наши продавцы постоянно и эффективно доносят предложение ценности, которые согласованные с потребностями клиентов. 

Эта практика фокусируется на умении доносить предложения ценности, которые удовлетворяют потребности разных ролей покупателя в ходе взаимодействия с клиентом на каждом этапе. В то время как общие предложения ценности помогают развивать общее видение будущего успеха на ранних этапах взаимодействия с клиентом, уникальные и конкретные предложения ценности необходимы для реального этапа покупки, после чего должны идти подтверждении ценности на этапе внедрения и принятия.

8. Наша культура компании поддерживает постоянное развитие продавцов и руководителей отделов продаж. 

Важно демонстрировать культуру постоянного развития на всех уровнях: от продавцов, до руководителей по продажам и до ТОП менеджмента. Организации, которые нацелены на развитие, инвестируют время и ресурсы в деятельность, направленную на развитие, и они ожидают от своих людей того же. Коучинг – это не просто подход к новичкам или тем, кто не справляется с поставленными целями, это процесс, который должен быть простроен и применяться для каждого сотрудника на всех уровнях, что и является показателем, то на сколько команда продаж развивается.

9. Наша организация продаж постоянно разрабатывает и обеспечивает внедрение индивидуальных планов повышения эффективности. 

Всегда есть место для совершенствования, даже среди тех, кто выполняет свои цели по продажам. Создавая соответствующие, индивидуальные планы повышения эффективности для каждого в отдельности, организации мирового класса культивируют культуру постоянного развития. Очень часто руководители по продажам рассматривают анализ эффективности, как мелочные хлопоты или HR-форму.

10. Наши клиенты постоянно имеют позитивное взаимодействие с нами, независимо от того, какие каналы связи они используют для работы с нами.

Сегодня большинство организаций предоставляют ряд каналов, через которые клиенты могут взаимодействовать и развивать свой бизнес: внутренние продажи, call center, продавцы в полях, специалисты по внедрению и поддержке, а также партнёрский канал продаж и social selling. Организации мирового класса применят омни-канальный подход, для клиента нет ощутимой разницы за счёт, какого взаимодействия он достиг желаемого результата.

11. Наша команда продавцов знает причины, почему клиенты прекращают сотрудничество с нами. 

Чрезвычайно дорого и печально терять существующих клиентов. Организации мирового класса учатся на своих ошибках, определяя заранее вероятности оттока и работают на опережение, улучшая и повышая уровень существующих взаимоотношений. Важно помнить, наилучший источник такой информации – сами клиенты. Не делайте предположений.

12. Мы эффективны с точки зрения продажи ценностей без скидок или получаем соизмеримую ценность в замен, когда даём скидку. 

Эта практика является результатом первой и седьмой практик. Эффективная продажа ценности – результат адаптации решений, удовлетворяющих конкретные потребности, и донесения соответствующих предложений ценности до разных ролей покупателей. В свою очередь, продажа ценности позволяет получить сравнительную ценность взамен скидки.